Руководитель ПСР-проекта Дмитрий Репьев

Руководитель ПСР-проекта Юлия Романова

Посещение районной поликлиники всегда ассоциируется с бесконечными очередями и бестолковым сервисом. Но почему так? Прежде всего потому, что российским медицинским учреждениям не хватает финансирования и штата, особенно остро эта проблема стоит у поликлиник. И именно на решении проблем с очередями руководство клиник и Минздрав концентрируется в первую очередь, при этом не задумываясь о качестве самих медицинских услуг и наличии необходимого инструментария.

В качестве пилота выбрали ГБКУЗ ЯО "Поликлиника №2", а первым проектом стала "оптимизация процесса забора крови". Основные проблемы процесса выявились сразу.

Кабинет сдачи крови работает в течении двух часов, пациент может прийти в любое время. Все два часа перед кабинетом стоит живая очередь из 30 человек. Обстановка нервозная.

Вызывают пациента в кабинет световым сигналом, который загорается на пару секунд, не все его даже успевают заметить.

В кабинете пациент регистрируется у оператора, получает штрихкод и отправляется к медсестре. Так как работа оператора занимает в два раза меньше времени, чем манипуляции медсестры, люди скапливаются у стола для процедур.

Медсестра, прежде чем взять кровь, заполняет журналы анализов - от одного до пяти, в зависимости от назначений. За цикл медсестра четыре раза переходит от стола с журналами к пациенту, потом к дезинфецирующим средствам и обратно. За двухчасовую смену она "набегает" 276 метров по небольшой комнате.

Рабочие места организованы так, что пациенту сложно подойти к месту забора крови.

Направление на сдачу крови действует пять дней, поэтому загрузка по дням неравномерная: есть пиковые и спокойные дни.

При такой организации работы двух медсестер и двух операторов кабинет может обслуживать 85 пациентов в смену, при этом целевое значение - 150 человек. Пациент проводит в поликлинике 40 минут, чтобы просто сдать кровь.

Изучив список проблем, наша команда начала вносить предложения для оптимизации процесса забора крови.

Первое, что на наш взгляд, было необходимым, - это перепланировка помещения и рабочего места медсестры таким образом, чтобы исключить ее перемещение и обеспечить удобство для пациента. При этом совершенно ясно было, что немедицинские задачи (вроде заполнения журналов) надо передать операторам. Внесли еще несколько предложений по улучшениям: записывать на конкретный день и конкретное время; перед кабинетом организовать электронную очередь по записи; объединить пять бумажных журналов в один, электронный.

При имеющейся планировке переместили дезинфицирующие средства ближе к медицинским столам и поручили операторам заполнять журналы, выиграли 12% производительности - 96 пациентов в смену. Но пациентам этим жизнь не облегчили. Тогда для Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ) разработали алгоритм, по которому формируется расписание процедурного кабинета, внесли в программу требования к внешнему виду талона - направления и его содержанию и связали с рабочим местом оператора, который формирует задание медсестре и управляет электронной очередью в процедурный кабинет.

Разработали стандарты рабочего места медсестры, при которых исключались бы перемещения и лишние движения, исходя из последовательности операций и объема в смену. И только после этого приступили к выбору новых столов.

В новой планировке развели потоки входящих и выходящих пациентов. Между входом и выходом установили сквозные полки для вещей пациентов. Поставил со стороны входа, взял со стороны выхода.

И вот ремонт доделан, программное обеспечение дописано, оборудование установлено - кабинет начинает работать... И нова скандал. Пациенты, не смотря на назначенное время, приходят за 40 минут до открытия поликлиники, ждут, выясняют, что их время только через час.Неделю процессом управляли в ручном режиме, объясняли, показывали. и обнаружили, что некоторые врачи на этом направлении с конкретным временем приема писали от руки "с 7:30 до 9:30". Тогда мы начали фиксировать все подобные случаи, проводить работу с врачами, и через две недели процесс наладился.

Увидели, что необходима напольная разметка, которая вела бы пациента от этапа к этапу: регистрация - ожидание - вошел в кабинет - присел к медсестре - вышел из кабинета. доработали.

Кажется, что поликлиники и больницы - консервативная структура, отстающая от жизни. Но проекты показали, что применяя инструменты ПСР, изменить ситуацию можно быстро и эффективно.

Итог в цифрах: